Importantes Teóricos Administrativos

Frederick Taylor

Henry Fayol

Elton Mayo

Henry Mintzberg

Teoría Científica de la Administración (1903).

•Fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.

2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.

3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

•Pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

•Fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de la producción.

•Llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.

Teoría Clásica de la Administración (1916).

•Fundador de la escuela clásica de la administración.

•Pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones y a partir de esta premisa trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración.

•Se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración.

•Insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus 14 principios fundamentales:

1.División del trabajo.

2.Autoridad.

3.Disciplina.

4.Unidad de mando.

5.Unidad de dirección.

6.Subordinación del interés individual al bien común.

7.Remuneración.

8.Centralización.

9.Jerarquía.

10.          Orden.

11.          Equidad.

12.          Estabilidad del personal.

13.          Iniciativa

14.          Espíritu de grupo.

George Elton Mayo nació el 25 de diciembre 1880, en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre 1949).

Fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Se dice que Elton Mayo es el "Padre de los recursos humanos"

Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como " efecto péndulo".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración.

Mayo era de religión cristiana y encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la autoridad social. Él observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias sino también en sus empleos y hogares.

Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas cuáqueros y Unitarios que promovían la enajenación de los miembros en las familias de diferente denominación.

Llevó a cabo un experimento en la Western Electric Company que tenía como objetivo determinar la relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en la producción. Dicho experimento se dividió en dos fases.

La primera en 1925 inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.

La segunda en 1927 inició un experimento para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.

En 1932 se da la teoría de las relaciones humanas, surgiendo de un experimento fallido, concluyendo que las relaciones interpersonales afectan para bien o para mal las condiciones de trabajo.

Nació en Monterrey el 02 de septiembre de 1939

Propuso contrastar la realidad del trabajo de un mánager con la teoría empresarial.

•   Escribió auge y caída de la planificación estratégica 1994

•   Identifico tres premisas falsas de la planificación estratégica

•   La falacia de la predicción

•   Falacia de la independencia

•   Falacia de la formalización

•   Según Mintzberg los buenos manager tiene tres características visión, experiencia y ciencia.

•   La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mitzberg en los 70 y la superación todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años 80.

James McKinsey

Peter Drucker

Edward Deming

James Oscar McKinsey fue asesor en material de organización y gestión, hizo el primer libro de texto en contabilidad de gestión de personal en 1924 y se le considera el padre de la contabilidad gerencial.

En 1935, sentó las bases para lo que él llamó “auditoría administrativa”, la cual consistía en la evaluación de todos los aspectos de una empresa. Consideraba que la empresa periódicamente debía hacer una auto evaluación (auto-auditoria) en todos sus aspectos y a la vista del medio empresarial. La auditoría administrativa es una técnica que tiene como objetivo revisar, supervisar y evaluar la administración de una empresa.

Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización es coherente con el día a día de la empresa

Las 7s compuestas por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos:

-  Estilo: cultura de la organización (cara de la empresa).

-  Personal: columna vertebral de la organización y deben estar orientados hacia la estrategia.

-  Sistemas: procesos internos que definen los parámetros del funcionamiento de la empresa y los sistemas de información.

-  Estrategia: manera de organizar y enfocar los recursos para conseguir los objetivos de la organización.

-  Estructura: la manera en que se organizan, relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio.

-  Habilidades: habilidades y capacidades (competencias) requeridas por los miembros de la organización.

-  Valores compartidos: lo que une a sus miembros y alinea en la misma dirección (corazón de la empresa).

Es una guía para el cambio organizacional al ser una herramienta de diagnóstico para entender por qué las organizaciones son ineficaces.

•Mejorar el desempeño de una compañía.

•Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía.

•Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición.

•Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia.

Es el “padre fundador” del Management y gran pensador social. Pensador y sociólogo que siempre ha sabido anticiparse a sus tiempos.

Conceptos contribuidos al management y liderazgo moderno:

1.“El fin del hombre económico” (1939). - “El Futuro del Hombre Industrial” (1942), donde ya refleja que “la empresa es una estructura social que reúne a los seres humanos con el objetivo de satisfacer las necesidades económicas los deseos de una comunidad”.

2.“The Concept of Corporation” (1946). -  Refuerza el concepto de Management como mezcla de economías sociología, y ya habla del concepto de la necesidad de implicación social de las organizaciones.

3.Empowernment/descentralización (1945). - recomienda descentralizar a los más bajos niveles y dar autonomía a los trabajadores en el desempeño de su trabajo.

4.Economía global (1969). - En una “sociedad de las organizaciones”, es fundamental ejercer liderazgo sobre las personas, organizar, fijar tareas y responsabilidades.

5.Trabajadores manuales y del conocimiento. Distingue entre lo que son los “trabajadores manuales” y “trabajadores del conocimiento” y que los primeros irán reduciendo su papel en las organizaciones futuras y los “knowledge workers” lo irán aumentando, siendo los “managers”

6.Eficacia-Eficiencia. los trabajadores manuales se deben centrar en la eficiencia (hacer mejor lo que hacen), mientras que los “knowledge workers” deben hacerlo en la eficacia (hacer lo correcto, lo que hay que hacer). Sirvió para el desarrollo de conceptos relacionados como la visión y la misión organizativa, que no son más que centrarse en lo que tiene que hacer y no simplemente en ser más “eficiente”. La eficacia (la visión, la misión) es el centro de la actividad organizativa moderna y del liderazgo.

7.Liderazgo. Defendía que el liderazgo habitualmente surgía de un compromiso de servir a los demás en vez de a uno mismo. (1985), indicaba que la efectividad surgía de la pregunta, “¿cómo puedo servir mejor a los demás? refleja el pensamiento sobre el poder desde la escuela griega hasta Maquiavelo y lo hace en la educación que tiene que recibir el directivo moderno de las organizaciones.

8.Formación directiva. Nos centramos en resolver los problemas que tenemos con algunos directivos y no hay tiempo para apoyar y desarrollar a los directivos de alto potencial que tenemos en nuestras organizaciones.

9.Problemas y oportunidades. “managers”, encargados de planificar, organizar y resolver problemas, pero que sólo han contribuido a la “eficiencia” (hacer mejor las cosas) y no a la “eficacia” (hacer lo correcto). La clave no es resolver problemas, sino hacer que no sean importantes ya que el éxito, el enfoque en las oportunidades, hace que los problemas sean menos importantes.

10.          Marketing. Fue el primero en resaltar el papel del cliente como centro de la actividad empresarial cuando todavía se estaba centrado en la tarea productiva y progresivamente el enfoque fue en el producto.

11.          Innovación y creatividad. Define la innovación como un cambio sistemático organizado con un fin, fuente de una renovada capacidad de acción impulsada por una capacidad de visión también renovada. En 1957 que “la innovación es más que un nuevo método, es la aceptación de la responsabilidad humana”.

12.          Cambio. En “The age of Discontinuity” (1969). - Defiende que el cambio no se puede gestionar, pero que uno se puede adelantar a él y analiza cómo beneficiarse del mismo. “¿Cómo una organización se enfrenta a cambios rápidos?” Lo primero es aceptar que se tienen que enfrentar con él y no creer que esto es algo que se puede hacer a última hora del viernes. Crear receptividad. Y sólo hay una manera de hacerlo: construir “el abandono organizado” en su sistema.

13.          “Abandono organizado”.  El abandono organizado es la planificación consciente de lo que tiene que dejar de hacer, de los productos que hay que abandonar, de las fábricas y procesos que hay que eliminar. Para poder enfocarse en oportunidades y éxitos hay que dejar de hacer cosas, abandonar productos y procesos, y centrarse en los éxitos.

14.          Áreas no lucrativas. Hay que centrarse en desarrollar todo en la organización alrededor de la misión organizativa para que todos estén alineados (estratégicamente) motivados, satisfechos y que estén dispuestos a dar más que las personas en otras organizaciones (compromiso), lo que genera una clara ventaja competitiva.

1900-1993

• Enseñó a los ávidos administradores japoneses a utilizar la estadística: Para evaluar y mejorar la calidad.

• Ofrece un método: Para analizar desviaciones que se alejan de los parámetros, sino que también ofrece una manera de incrementar la comunicación entre los empleados.

• El enfoque de la calidad: Hace hincapié en cumplir las expectativas del cliente en términos del valor (desempeño y calidad) de los bienes y servicios

• Era necesario planear la calidad, luchar por tener cero defectos, utilizar tan sólo a unos cuantos proveedores que hubieran demostrado su capacidad

Para proporcionar calidad e inspeccionar la calidad durante el proceso, en lugar de hacerlo hasta el final.

• El benchmarking: proceso sistemático y continuo empleado para medir y comparar los bienes, servicios y prácticas de una organización con los de los líderes de su industria, en cualquier lugar del mundo, con el propósito de obtener información que le ayudará a registrar un mejor desempeño.

Aplicar a todas las funciones y procesos para poder imbuir la calidad total en toda la organización.

• ciclo PDSA (por sus iniciales en inglés) porque incluye cuatro etapas: planear, (Plan), hacer (Do), estudiar (Study) y actuar (Act).

Para garantizar el aprendizaje y la mejora continua de una función, un producto o un proceso.5

• El programa Baldrige de calidad:  Proporciona una perspectiva sistemática para administrar una organización y sus procesos clave con el propósito de alcanzar el resultado de la excelencia en el desempeño

• 1998. Premio a la calidad. Un componente de este programa es el Premio Nacional a la Calidad, Malcolm Baldrige. para mejorar la competitividad y el desempeño de las empresas estadounidenses